La ingeniera comercial, ejecutiva de alta dirección, directora y académica conversa con Mariano Cerda sobre salud, crisis, equipos, liderazgo femenino y gobierno corporativo. El capítulo se estrena hoy martes 13 de octubre a las 22:00 horas por UCV TV, YouTube y Spotify. Su versión radial será emitida el jueves 15 de octubre a las 19:00 horas por UCV Radio.
El nuevo capítulo de El Inversor Serial | Versión Late tiene como invitada a Elizabeth Frese Bruno, ingeniera comercial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, MBA y ejecutiva con una extensa trayectoria al frente de organizaciones del sector salud.
La conversación recorre sus primeros años, su llegada a una industria especialmente compleja y las decisiones que fueron formando su estilo de liderazgo. Más que revisar cargos, el programa busca conocer a la mujer detrás de esa trayectoria y comprender cómo se conduce una organización cuando cada decisión puede afectar directamente a pacientes, colaboradores y familias.
A lo largo del capítulo aparecen experiencias de crecimiento, transformación y crisis, pero también una convicción que se repite: una organización puede tener estrategia, infraestructura y buenos resultados, pero no logra sostenerse si pierde la capacidad de escuchar y hacerse cargo de las personas.
De la formación profesional a la gestión en salud
Elizabeth recuerda una infancia marcada por la familia, la música y distintas raíces culturales. Al momento de elegir una carrera no tenía completamente resuelto su camino, pero encontró en Ingeniería Comercial una formación amplia que le permitió acercarse a la gestión, la docencia y posteriormente a responsabilidades ejecutivas cada vez mayores.
Su ingreso al sector salud surgió como una oportunidad profesional que exigía mirar más allá de las herramientas tradicionales de administración. Allí descubrió una industria que opera sin pausa y donde conviven especialistas médicos, equipos clínicos, regulación, tecnología, infraestructura, presupuestos y, sobre todo, personas que llegan en situaciones de vulnerabilidad.
Durante su trayectoria dirigió distintas clínicas vinculadas a importantes redes del país. Uno de los procesos más significativos ocurrió en Clínica Ciudad del Mar, donde participó en una transformación que buscó fortalecer la calidad, la cultura interna y la capacidad de responder a las necesidades de la región.
Ese trabajo permitió que la institución se convirtiera en el primer prestador regional acreditado del país. Elizabeth recuerda que no fue un resultado individual ni exclusivamente técnico: requirió que toda la organización comprendiera que la calidad se construye en cada tarea y que el propósito debía ser compartido por todos los equipos.
“En estas organizaciones, las decisiones no solo tienen consecuencias económicas: muchas veces también impactan directamente en las personas.”
La salud como escuela de liderazgo
Para Elizabeth, la salud es una de las industrias más difíciles de administrar porque exige compatibilizar criterios técnicos, resultados, continuidad operacional y un propósito humano que no admite indiferencia. Cada decisión tiene consecuencias concretas y obliga a comprender que detrás de los indicadores existen personas.
Esa mirada aparece con especial fuerza cuando habla de las desvinculaciones. Reconoce que tomar esa decisión nunca es fácil y que tampoco quisiera que llegara a serlo. Mantener la sensibilidad, incluso cuando la organización debe atravesar un proceso difícil, forma parte de la responsabilidad de quien lidera.
Crisis, escucha y decisiones bajo presión
Uno de los momentos más exigentes de su carrera llegó con el estallido social y posteriormente con la pandemia. Desde la conducción de una clínica, la incertidumbre no podía traducirse en inmovilidad: era necesario mantener la continuidad, proteger a los equipos y responder a quienes necesitaban atención aun cuando no existían todas las respuestas.
La experiencia reforzó una práctica que Elizabeth considera fundamental: la escucha activa. Escuchar de manera profunda, sostiene, implica estar dispuesta a modificar una propuesta o cambiar el rumbo cuando otra persona aporta una mejor solución. No se trata solamente de oír, sino de permitir que la conversación influya realmente en la decisión.
En la entrevista también reflexiona sobre aquello que ningún MBA puede enseñar por sí solo: cómo se construye confianza, cómo se enfrentan conversaciones difíciles y cómo un líder reconoce que no tiene todas las respuestas. Para ella, la formación entrega herramientas, pero el liderazgo se aprende también observando, escuchando y haciéndose responsable de las consecuencias.
De la gerencia a los directorios
Con el tiempo, su carrera evolucionó desde la administración directa hacia los directorios y el gobierno corporativo. El cambio de rol supone mirar la organización desde una perspectiva estratégica, anticipar riesgos, comprender el entorno y entregar directrices claras sin reemplazar la responsabilidad ejecutiva del gerente general.
Elizabeth plantea que un buen director no puede limitarse a asistir a una reunión y revisar cifras. Debe mantenerse atento a lo que ocurre en otras industrias, en Chile y en el mundo, observar los cambios en los usuarios y apoyar a la administración mediante preguntas que ayuden a tomar mejores decisiones.
Esa etapa convive hoy con la docencia y la formación de nuevas generaciones. Volver a las aulas le permite transferir experiencia, pero también mantenerse cerca de profesionales jóvenes que están construyendo su propia manera de relacionarse con el trabajo, la autoridad y el propósito.
Mujeres en alta dirección, propósito y futuro
La conversación aborda además las barreras que todavía enfrentan muchas mujeres para acceder a espacios de alta dirección. Elizabeth recuerda que, incluso contando con preparación y experiencia, es frecuente que las mujeres se pregunten si tienen todas las competencias antes de aceptar un desafío, mientras otros avanzan con menos dudas.
Su participación en REDMAD se conecta con la necesidad de visibilizar talento femenino y ampliar las oportunidades en los lugares donde se toman decisiones. La diversidad, explica, no consiste únicamente en completar una cifra, sino en incorporar perspectivas distintas que permitan comprender mejor a las organizaciones y a la sociedad.
También aparece su compromiso con espacios de servicio como Fundación Las Rosas. Esa dimensión social completa una trayectoria en la que el liderazgo no se mide solamente por el cargo alcanzado, sino también por la capacidad de aportar, acompañar y poner la experiencia al servicio de otros.
“El líder también se puede hacer en la medida en que tiene conciencia de sí mismo, de la necesidad de escuchar a sus colaboradores y tiene claro el propósito.”
Hacia el cierre, Elizabeth responde una pregunta que atraviesa todo el capítulo: si el líder nace o se hace. Su respuesta reúne ambas posibilidades. Puede existir una influencia natural, pero el talento, si no se trabaja, no garantiza un buen resultado. El liderazgo también se construye con conciencia personal, escucha, disciplina y propósito.
La última reflexión es todavía más personal. Si pudiera conversar con la Elizabeth que comenzaba su carrera, le pediría que no fuera tan exigente consigo misma, que entendiera el valor de la responsabilidad, pero también la necesidad de hacer pausas y disfrutar el camino.
…Porque cuando la vida enseña, vale la pena escuchar.